运营商社会渠道体系全面转型

文 中研博峰 余进

运营商社会渠道体系全面转型

文 中研博峰 余进

运营商以向传统用户放号为主要利润增长点的社会渠道，面临较大的生存危机，转型迫在眉睫。

随着“全业务、全产品、全客户”销售模式的来临，运营商社会渠道原有的以新用户发展和手机销售为核心的盈利模式将面临越来越多的挑战。因此，社会渠道需要加速盈利模式转型，提升自身生存能力。结合社会渠道的成长背景和全业务定位，社会渠道转型主要包括业务转型、规模与布局优化、酬金体系调整等方面。

加强业务转型

随着传统通信市场的饱和，新用户发展空间将逐步收窄。全业务下，社会渠道承载的通信业务，将由用户拓展到集团业务、家庭、数据业务等，并有可能拓展到除手机通信、手机终端等外的3C数码产品等。因此，社会渠道业务转型策略将在此基础上展开。

首先，社会渠道需加强对新业务、3G业务、家庭业务等非业务承载。在前期发展中，可以通过酬金倾斜等方式进行模式转变和培育。

其次，推进终端销售，解决定制终端在社会渠道的供货、销售考核等问题，实现定制终端的社会化销售，转变传统手机销售模式为定制手机业务打包销售，发挥通信业务打包定制和价格整合优势。

第三，拓展服务空间，发挥社会渠道服务能力。转变社会渠道以销售为主的模式为销售与服务并举，在提供业务销售的同时做好存量客户的维系与服务，获取维系和服务客户酬金。尝试开展对家庭客户和小型集团客户的维系。

优化规模与布局

在社会渠道的长期发展过程中，社会渠道的粗放发展在某种程度上造成了渠道间的同质恶性竞争。全业务运营是调整社会渠道规模和布局的有利契机，通过建立社会渠道综合价值评估模型，进行社会渠道规模与布局优化，控制区域市场网点数量，将能有效推动社会渠道的盈利转型。

渠道综合价值评估模型的参考因素包括销售能力，如卡类产品、新业务销售量、定制终端销售量等；服务能力，如渠道增值业务办理量（率）、综合业务办理量（率）、缴费充值业务办理额等；形象展示能力，如渠道所处位置、店面经营面积、具备的形象展示资源、店面在当地的影响力等；配合能力，如渠道的运营规范度、信息沟通情况、经营配合程度等。

评价模型建立后，需在区级、县级为单位的区域内构建合理的渠道结构，按照该模型进行价值评估。对于形象展示作用突出、销售能力和业务办理能力强的渠道，优先保留、扶持、发展，并以此控制微区域内渠道网点数量，减少同质竞争，提升网点盈利空间。

推进酬金体系调整

酬金是社会渠道与各大运营商合作和维系的基础，也是影响到社会渠道生存的关键因素，因此，酬金体系的调整和落实是加速转型的催化剂，能有效地引导渠道进行转型。

在酬金结构调整方面，根据社会渠道业务的加载情况，增加服务酬金、新业务酬金、3G业务酬金和家庭集团业务酬金等。同时，对社会渠道目前的酬金分配比例进行调整，改变用户酬金占主要来源的局面，适当增加其他类型酬金占比，增强对新业务、终端、家庭集团客户、服务等战略业务的发展能力。

而在落实酬金政策方面，需要建立政策及时传达机制，保障社会渠道能够第一时间了解动向。同时，需做好建立服务标准、评价体系、发放标准，并且强化运营商的服务支撑这四项工作，在这个过程中，省公司应当重点优化酬金体系，实现酬金显性化，分公司的工作重点在于保障酬金发放的准确性和及时性，提高社会渠道的酬金感知度。

综上所述，全业务下的社会渠道转型是各大运营商均面临的迫切问题，无论从渠道管理还是社会渠道的自身发展层面，渠道转型均已提上了日程。