绩效力理论视野下的人力资源优化配置研究
——员工绩效力流动控制分析

● 郑少武 李唯唯 周浩

绩效力理论视野下的人力资源优化配置研究
——员工绩效力流动控制分析

● 郑少武 李唯唯 周浩

人力资源配置活动的实质是对员工绩效力流动的控制。本文从绩效力概念出发，首先利用绝对绩效力与相对绩效力的不同特点建立了“OA绩效力流动分析矩阵”，分析了组织内绩效力流动的通用原则和模式；而后，利用MOS模型分析了组织在绩效力流动控制过程中的不同绩效力选择偏好、绩效力流量偏好及绩效力流速偏好。

人力资源 配置 员工绩效力 流动

一、人力资源配置机理分析

在企业的人力资源管理活动中，人力资源配置是一项重要内容，包括了人力资源获取（招聘）、再配置及淘汰（解聘）三项具体职能。安排不同的员工到不同的岗位仅仅是人力资源配置活动的形式，对员工拥有的不同“能力”进行调配以支持组织每个环节高效运转才是该项管理活动的实质。

在“能力”的广义范畴内，穆胜（2006）基于“素质”与“胜任力”提出“绩效力”概念，并将其定义为“员工所拥有的支持其在组织内不同岗位及组织发展不同时期绩效提升的个人特性”。以此为基础，他构建了“六维平衡绩效力模型”，确认了构成员工绩效力的六大指标:态度、知识技能、意志品质、智力、气质、性格。

在六维平衡绩效力模型中，六大指标以绩效力与岗位的关系（匹配性）为标准可分为两类：绝对绩效力可以脱离岗位评价,相对绩效力必须结合岗位测量。而以绩效力对员工业绩的影响与其可塑性为标准，又可分为两类：外显型绩效力是绩效的直接驱动因素，且易于塑造，内显型绩效力是绩效的根本驱动因素，但不易塑造。而这两种分类方式实际上也形成了绩效力的两种“标签”（见表1）。

表1 六维平衡绩效力模型的几种绩效力组合

笔者认为：应把人力资源配置活动看成是控制员工绩效力在企业内合理流动的活动。绩效力的本质使得这种管理模式具有了必要性，而绩效力的两种标签更为这种管理模式提供了可能性。

二、员工绩效力流动原则

以绝对绩效力和相对绩效力的分类方式为理念，可建立一个用于指导员工绩效力流向的分析工具——“OA绩效力流动分析矩阵”（见图1）。具体操作中，以各类“岗位族”所需相对绩效力为标准建立不同纵轴，以组织确立的绝对绩效力为标准建立横轴，然后将员工的绩效力进行测算并在矩阵上进行定位，就可以发现绩效力流动的几个原则。

1.第一象限分析。员工同时具有高相对绩效力和绝对绩效力，是符合组织要求的。在这样的状态下应警惕另一种管理陷阱：当员工绝对绩效力超过Ra（与Rb对称）时，员工的能力就远远超过了其岗位所需，出现了“绩效力溢出”现象。这一现象的出现将直接导致绩效力的浪费，甚至会引起绩效力的衰减（员工感到工作失去挑战后的懈怠）。这时应该丰富员工的工作内容，使其能力有发挥的空间，满足其成就需求。而当员工的绝对绩效力小于Ra时，人力资源配置就达到了最优，而该状态也应在一段时间内予以保持。

2.第二象限分析。员工具有高相对绩效力和低绝对绩效力。这表示，该员工被安置在了合适的岗位上，但对于组织的要求来说，其绩效力水平还不能完全胜任当前工作。这时要针对两种不同情况进行分析：企业可根据自身情况确立一个Rb值（类似于临界点），倘若其绝对绩效力小于Rb，那么该员工就承担了与其能力不相匹配的工作任务，出现了“绩效力过载”现象，应缩小其工作范围；倘若其绝对绩效力大于Rb，那么该员工的绩效力是很有可能达到该岗位要求的，应在具体分析其“绩效力短板”的情况下进行定向开发（如文化牵引、培训等）。

3.第三象限分析。员工的绝对绩效力和相对绩效力同时处于较低状态。对于企业来说已失去其价值，应被淘汰。

4.第四象限分析。员工拥有低相对绩效力和高绝对绩效力。这说明，该员工尚有价值，但其绩效力尚未流动到合适的岗位上。此时应将其转岗，转岗的方向是其相对绩效力得分最高的“岗位族”。此时的转岗对于组织绩效来说，既可有效改善该员工所在岗位的低绩效状态，也可充分发挥该员工的绩效力存量。

三、员工绩效力流动模式

根据上述分析，可在“OA—矩阵”的第一和第二象限中划分出两块区域（见图1），将其分别命名为“积极域A”和“积极域B”。如前文所述，前者是组织绩效力流动控制致力于追求的状态，而后者对绩效力存量的递增也有着不可替代的作用，员工的绩效力状态处于该两个领域对于组织来说都是积极的。

以流向原则为指导，绩效力有其科学流动模式。在该模式下，其在大多数时间里处于合理负载状态，员工满意度高，主动离职率低，组织运转获得最大程度支持。概括来讲，这种模式包括了绩效力流动的三个环节：吸收、融合及排异（见图2），而这也正是一般意义上企业人力资源配置活动的三大职能：获取、再配置及淘汰。

1.吸收环节(招聘)。吸收环节描述的是人力资源获取活动。本环节里，组织以吸引位于积极域内的绩效力进入组织为目标，但其同时也面临获取失误的风险。成功的获取使得企业绩效力实现存量递增，岗位所属的业务得到有效支持（如图2中的1）。失误的获取则将得到相反效果，往往使组织需要付出更多的“内耗成本”在下一阶段中对该问题进行解决（如图2中的2）。

2.融合环节(再配置)。融合环节描述的是人力资源再配置活动。本环节里，最为理想的员工绩效力流动模式应该是一种在积极域内的活动：“达到（积极域A内）——加压（进入积极域B）——达到（回到积极域A）”。直观描述，这种过程实际是通过增加员工工作内容、施加可负载压力的方式开发员工的绩效力潜质，我们可将其命名为“增值模式”。对每个员工来说，“增值模式”的完成实际上也就实现了一次绩效力存量的递增。需要说明的是，这种方式对于员工绩效力的开发完全不同于培训、薪酬激励等其他开发方式，相对来说更为直接、开发成本更低。

如果上一环节的招聘活动是成功的，本环节的绩效力流动自然进入“增值模式”（如图2中的1），这样的循环开发也将使得企业一直受益。但员工的潜力是有限的，当其在职业生涯结束前绩效力潜质开发殆尽，即再次的加压已不能使其重新进入积极域A时，企业就从成本收益角度进行选择：是调整工作继续留用还是将其闲置？

如果上一环节的招聘活动失败，就需要对绩效力流向进行重新引导（如图2中的2、3）。引导的主要形式是进行转岗或工作调整，其目的是使绩效力流入“增值模式”。这种引导有可能出现两种结果：如果引导成功，员工绩效力进入积极域，开始“增值模式”；如果引导失败，需要重新安排转岗或工作调整，而在多次引导未果的情况下，企业就应将该员工闲置。我国的大多数国有企业就选择了“撤职不开除”的做法，将员工放入待岗中心，限期令其自我提升，达到要求后可再次上岗。

3.排异环节(淘汰)。排异环节描述的是人力资源淘汰活动。本环节里,企业将闲置的人力资源予以淘汰，使其流出组织（如图2中的4）。该类员工所拥有的绩效力对于企业来说已经没有了价值，其任职的岗位将出现低绩效状态，而闲置对于绩效力成本来说又是一种浪费。因此，应尽量减少闲置时间，将该类员工快速淘汰。

四、绩效力控制偏好

绩效力流动的原则和模式并未考虑组织环境因素。但在实践中，环境因素会对绩效力流动产生不同影响，进而形成绩效力流动中的不同规律，认识这些规律更有利于指导人力资源配置。

穆胜（2007）提出的MOS战略式人力资源管理模型（以下简称“MOS模型”）认为：员工绩效力是通过“组织模式——组织绩效力——组织核心竞争力”的价值链来支持组织的持续竞争优势。其中，HRM系统操作平台上组织模式与员工绩效力的交互是产生组织绩效力乃至核心竞争力的基础，人力资源实践关注的也正是这一过程（穆胜，龙勇，2010）。这个过程同时受到组织内政治力（权力）、经济力和文化力共同作用的影响。

组织对绩效力流动的控制以最大程度产生组织绩效力为目标。以此为前提，在不同的条件下组织有不同的绩效力选择偏好、绩效力流量偏好及绩效力流速偏好。这些偏好是企业实际操作中应该遵循的具体原则，也会对流动的原则和模式产生影响。在此，以MOS模型为工具进行分析，主要考虑组织绩效力整合模式（以下简称“整合模式”）、组织模式与场力形态三大变量的影响。

1.组织绩效力整合模式。作为战术层面的绩效力流动控制活动首先应受到“整合模式”的影响。“整合模式”作为一种限定交互速度与程度的思路，表达的内容正是时下常被提及的“人力资源战略”（尽管只是人力资源战略的部分内容）。

一般来说，选择投资与累积型整合模式的组织往往致力于长远发展，因而倾向于选择内显型绩效力突出的员工。但在实践中，另一类处于激烈竞争环境、追求时间价值的企业却往往选择诱引与效用型整合模式。在这种思路下，组织要求员工能迅速创造效益，因此倾向于选择外显型绩效力突出的员工。

在选择投资与累积型整合模式的组织中,企业往往重视组织承诺与心理契约,并与员工建立了长期的工作关系，倾向于创造一种相对“安全”的组织环境。因此在这种企业中，绩效力流量偏小,流速较慢，且主要集中在组织内部（融合环节）。而在选择诱引与效用型整合模式的组织中，企业和员工之间往往是最简单直接的利益交换关系。组织对招聘的要求是“一步到位”，并不会容忍员工的“成长期”和在为其进行工作调整中所发生的“内耗成本”。在这种企业中，绩效力流量较大，流速较快，且主要集中于组织外部（吸收和排异环节）。

2.组织模式。在员工绩效力与组织模式存在交互关系的情况下，两者的匹配性对交互结果有直接影响。MOS模型认为，组织模式包括了经营模式、业务流程、组织结构与职位设计四大要素，可看作是组织的“形”。一定特质的员工绩效力可以支持一定形态的组织模式,并在与这种组织模式的交互中最大程度产生组织绩效力。

一般来说，单一化的经营模式、固化的业务流程、金字塔式的组织结构与流程化的职位设计强调的是有效性，力图通过高结构化的程序来减少不确定性，因此，绩效力在组织内部（融合环节）流量不大，流速较低，而在组织外部（吸收和排异环节）则流量较大，流速较快。另外，拥有这种特征的组织比较关注人与组织模式中特定环节的匹配，倾向于选择高相对绩效力。

另一方面，多元化的经营模式、柔化的业务流程、扁平化的组织结构与灵活化的职位设计强调的是创新性和弹性，力图形成流动的环境和创造性氛围，绩效力在组织内部流量较大，流速较高，而在组织外部则流量不大，流速较低。另外，组织比较关注人在组织中各个环节流动所需要的“通用能力”，倾向于选择高绝对绩效力。

从流动目的上看，组织在对绩效力流动进行控制的过程中，对流量的选择主要有两种类型，变革型流动与维持型流动。变革型流动是组织转型期人力资源战略的一项重要内容，其默认前提是组织模式现有状态的不合理性及变更的紧迫性。因此，组织通过招聘活动迅速吸入大量适合组织目标状态的绩效力，而迅速排出大量相反的绩效力。此时，组织控制绩效力流动的主要目的是为了支持新的组织模式的塑造。维持型流动是组织稳定期人力资源操作的内容，其默认前提是组织现有状态的合理性。因此，其通过招聘活动有节奏地吸入与组织现状相适应的绩效力，而定期排出相对失去价值的绩效力。此时，组织控制绩效力流动的主要目的是为了保持组织活力。

3.场力形态。员工绩效力、组织模式及两者的交互是“场力形态”产生的基础，而场力形态反过来又对其进行作用。场力形态在产生后具有稳定性与传承性，某种程度上看，其反映了企业管理的水平和手段，可以被看作是组织的“神”。不同场力主导的场力形态下，组织对绩效力的控制有不同偏好。

权力是指组织中决策者和管理者对员工绩效力及其与组织模式的交互活动产生的强制作用，是组织存在和发展的基础力量，在组织发展的初期或一些任务相对单一的组织中发挥着主导作用。权力主导下的绩效力选择多为一种以权力人意志为主的简单选拔。在这个过程中，社会刻板印象、第一印象、月晕效应、投射作用等心理作用都会通过权力主体对选拔结果产生巨大影响。因此，这种选择活动是具有极大风险性的，而选择的成功所依赖的也是权力人的卓越感觉。例如，索尼在创业之初就是由创始人盛田昭夫凭借“第六感”招入了原来从事艺术工作的大贺典雄。进一步看，这种场力形态下，组织对绩效力流速及流量的控制也是以权力人个人意志为主。

经济力是指组织中物质利益的运用对员工绩效力及其与组织模式的交互活动产生的诱导作用，它是组织发展的根本因素，所有的管理归根结底都必须实现利益的分配和共享。经济力主导下的绩效力选拔更多考虑的是成本收益，员工对经济利益的取向使得组织也信奉了“等价交换”的思维模式。这样的环境下，组织的绩效力选择偏好是外显型绩效力，而绩效力流速也相对较快，流量较大。

文化力是指组织中的固有文化对员工绩效力及其与组织模式的交互活动产生的无形作用，是企业持续发展的核心力量，是权力与经济力融合的结果，但又是两者的高级表现形式。文化力主导下的绩效力选拔考虑最多的是员工价值观与组织文化的融合。在企业发展的过程中，客观条件是变化的，而不同的价值观在不同的条件下也将产生不同的工作态度（态度是员工绩效力的重要内容）。所以，只有保证了员工与组织在价值观上的统一，才能保障企业在长期的发展中始终保持高度的凝聚力（组织绩效力的重要组成要素）。文化力的性质对绩效力的流速与流量也有重要影响，崇尚亲和文化的组织倾向于将绩效力的流速及流量保持在较低水平；而崇尚竞争文化的组织则倾向于将绩效力的流速及流量保持在较高水平，如GE每年都利用活力曲线淘汰表现较差的10%的员工。

1.穆胜：《员工六维平衡绩效力模型构建》，载于《中国人力资源开发》2006年第9期。

2.彭建锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社,2004年版。

3.穆胜：《基于绩效力与MOS模型的人力资源管理模式研究》，重庆师范大学硕士论文，2008年。

4.杰弗里·梅洛《战略人力资源管理》，中国财政经济出版社,2004年版。

5.穆胜、龙勇：《人力资源管理实践对组织绩效的作用机制框架模型》，载于《预测》2010年第1期。

6.杰克逊、舒勒：《人力资源管理：从战略合作的角度》，清华大学出版社，2005年版。

（作者单位：北京大学；重庆理工大学；新加坡开锐咨询公司）

■责编 韩树杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com