论高职院校中层管理者执行力的改善

○ 何 冲

（长江工程职业技术学院 湖北武汉430212）

论高职院校中层管理者执行力的改善

○ 何 冲

（长江工程职业技术学院 湖北武汉430212）

中层管理者执行力是整个学院执行力建设的主要环节。中层管理者执行力是学院战略决策得以正常执行的重要基础。一些中层管理者存在着尺度把握不准、灵活性不够和责任感不强等问题，应从加强中层管理者时间管理、有效授权、建立完善的会议和报告制度等方面入手，改善中层管理者的执行力。

高职院校 中层管理者 执行力

高职院校是典型的科层制组织结构，中层管理者处于整个组织结构的枢纽位置，他们既是学院发展战略的执行者，又是一线职工的领导者，可谓一身兼两任。角色的复杂性和位置的重要性决定了中层管理者执行力是整个学院执行力建设的主要环节。

一、执行力的含义

执行力实际上是个外来词，通俗地说，就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。《执行》一书中对执行力的定义：执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入到一个组织的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。

执行力对高职院校中层管理者而言，就是带领一线教职员工不折不扣的把院领导制定的发展战略落实到每一个具体的事项中，即正确地做事。

二、中层管理者执行力的重要作用

中层管理者执行力是学校战略决策得以正常执行的重要基础，是学校按照预定目标健康发展和不断成长的基本保证，是学校在高等职业教育快速发展形势下，占据有利竞争地位的战略保障。中层管理者执行力的建设问题是一项复杂的系统工程,涉及学校方方面面的问题,目标、组织、流程、资源整合、考核测评、校园文化等在不同程度上影响和制约着执行力的实现。

“没有执行力，就必然没有竞争力”。执行力是一所学校竞争力的核心，是把学校发展战略、规划转化成为人才效益、社会效益和成果的关键。中层管理者既是学校发展建设顶层设计和战略规划的直接执行者，也是深入基层、扎根群众的直接领导者。中层管理者能否正确、及时、有效地执行学校的战略部署和战略决策，将直接决定学校的战略目标能否顺利实现。学校的发展战略和规划确定之后，中层管理者对其理解透彻、执行正确、措施得力，是推动学校发展的关键因素。实践证明，只有好的规划还不行，必须将规划坚决地、科学地付诸实践，即提高执行力。中层管理者是决策层与操作层的一座桥梁。中层管理者直接担负着决策的预测、计划、实施、监控与评估职责，是整体执行力的来源。

三、中层管理者执行力的主要问题

1、尺度把握不准，缺乏规范性。学校在执行决策的过程中，标准不断降低，甚至走样，有些政策则在执行中不断延误，力度越来越小，虎头蛇尾，达不到预期的效果，更有甚者，最终不了了之。随着科层结构不断的横向扩展和官僚主义的抬头，逐渐形成了不重结果只重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿的不良风气，割裂了部门之间的配合，阻碍了学校管理者与教职工的沟通，大大降低了工作效率。有时，学校没有建立良好的激励机制和评价机制，以至当政策的执行出现新情况、新问题时，未能及时采取措施进行调整补救和再决策。

在有些学校，中层管理者也会进入一些误区，只从自己的专业角度和部门利益看问题，认为上面的决策是不切合实际的，在执行过程中喜欢按自己的意愿去改动，结果一级一级的改动，最后导致执行的完全失真，有些中层管理者不接受新思想新理念，安于现状，反对变革，有的把“团队精神”和“团伙精神”混淆起来，形成了内部的对立；有的则是不想得罪人，当老好人。如此一来，执行力无疑就大打折扣了。

2、灵活性不够，执行手段单一。一些中层领导往往习惯于用简单、粗暴的办法处理问题，似乎一切问题的解决，都可以用“快刀”，而不重视自己处理复杂问题的能力，影响执行的有效度。在政策执行的过程中，采取简单粗暴的方法，不做任何的宣传和思想教育工作，加剧了矛盾与冲突，大大降低了执行效力。还有一些中层领导的执行方式、行政手段不足，习惯于老方式、老方法想问题，执行时往往按部就班、因循守旧、节奏不快、效率不高，使得政策在时间上的执行效率低下。对有关任务的执行方法简单机械、缺乏灵活性和创造性。如习惯于用开会议、发文件，或者一般号召的简单方法执行政策，布置多、落实少，而从不去抓贯彻、抓落实，也不去抓检查、抓监督，一方面是使得上级政策无法得到有效落实，另一方面又造成文山会海现象的出现，浪费了大量的人力物力，降低了执行效率。有些则没有考虑到执行任务的紧迫性，不能灵活运用自由裁量权，根据本地区本部门的实际情况，合理地开展执行活动。

3、责任感不强，时间观念淡漠。计划在执行过程中经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。对一个中层管理者而言，执行力不是某项单一的素质的体现，而是多种素质的结合与表现。它体现一种总揽全局、深谋远虑的洞察力，一种不拘一格的突破性思维方式，一种择定目标、坚定不移的态度，一种雷厉风行、快速行动的管理风格，一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。如果能体现出这些素质，就是一个高素质的管理者。

执行力首推速度。因为速度已经成为决定成败的关键因素。管理者的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的管理者能够不断探寻工作模式和事物的因果关系，能够尝试从新的角度看问题。

四、改善中层执行力的策略和途径

要提高学校的执行力，关键是提高中层干部个人的执行力。个人的执行力体现在个性化的工作方式与习惯。如何形成良好的习惯，管好自己、管好下属、管好事情，这是执行力的关键。

1、做好时间管理。有效的管理者总是会围绕主要工作，编制好自己的月工作计划、周工作计划、日工作计划，很好地区分工作的轻重缓急，根据自己的时间安排好工作任务，突出工作重点。时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效地运用时间。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做；时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重要的功能是透过事先的规划，作为一种提醒与指引。

根据帕累托原则引申出的“二八定律”，其核心内容是生活中80%的结果几乎源于20%的活动。比如，20%的客户给你带来了80%的业绩，可能创造了80%的利润，世界上80%的财富是被20%的人掌握着，世界上80%的人只分享了20%的财富。因此，要把注意力放在20%的关键事情上。

根据这一原则，我们应当对要做的事情分清轻重缓急，进行如下的排序：

（1）重要且紧急（比如救火、抢险等）——必须立刻做。

（2）紧急但不重要（比如有人突然打电话请你吃饭等）——只有在优先考虑了重要的事情后，再来考虑这类事。人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则。其实，许多看似很紧急的事，拖一拖，甚至不办，也无关大局。

（3）重要但不紧急（比如学习、做计划、与人谈心、体检等）——只要是没有前一类事的压力，应该当成紧急的事去做，而不是拖延。

（4）既不紧急也不重要（比如娱乐、消遣等事情）——有闲工夫再说。

2、做好授权。有效的管理者很明白什么事情要由自己做，哪些事情应该交给下属做，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者从来不轻易帮下属做事，而应该由下属自己完成，要会分解任务，这样就有更多的时间想大事抓要事，不会因自己工作的延误而耽误部门工作，因为一个人的精力总是有限的。

不一定是“大事”才叫授权。授权可以是很小的事，这样既能使管理者从繁琐的日常事务中解脱出来，也能逐步训练下属，培养真正能为自己分忧解难的人。授权的关键在于让下属明白自己要做的事，同时也要适时地过问，给予必要的指导，及时作出调整。

3、建立完善的会议和报告制度。有效的管理者善于利用会议和报告来了解情况、布置工作，并且从来不开无效的会议，不看无效的报告。有效的管理者开会前会做好会前的准备，开会时能得到应有的提升，开会后能很好理解工作任务，一目了然，清清楚楚。有效的管理者要求所有的报告、文件、表格清晰整洁、简明扼要、生动形象。

五、结束语

执行力建设已经成为高职学校关注的重要课题。提升中层管理者执行力水平，是摆在高校领导干部面前的一项重要任务。要保质保量、按时完成学校的既定目标、既定任务，就迫切需要进一步提高广大干部的执行力，特别是中层干部的执行力，由此来不断提高管理能力和工作效率。

[1]李晓衡、吴移谋：论高校执行力的提升[J].当代教育论坛，2008（2）.

[2]潘瑾：乡镇政府存在的执行力问题[J].知识经济，2007（9）.

[3]刘德富：关于提高执行力的几点思考[J].三峡大学学报，2008（6）.