中小民营企业管理质量现状分析及对策研究

○吴兆喆

（武汉商业服务学院 湖北武汉 430056）

中小民营企业管理质量现状分析及对策研究

○吴兆喆

（武汉商业服务学院 湖北武汉 430056）

本文分析了中小民营企业在组织结构、人力资源管理、企业文化等方面存在的一些问题。并据此提出了解决问题的措施，以供借鉴。

中小民营企业 管理 问题 措施

一、中小民营企业发展概况

在民营企业里有句广为流传的话叫做“创业容易守业难”，我国民营企业经过近三十年的发展已经成为国民经济重要的组成部分，中国人特有的吃苦耐劳的优良品质、机制的灵活性和高度灵敏的市场反应能力使得很多民营企业在短短的几年时间就能从几个人的一个小作坊发展成几十甚至几百人的企业。然而很多民营企业家却在纳闷“为什么公司发展速度变慢了？为什么我投入的时间和精力越来越多却没有任何效果？……”同时，一系列统计数据也证明民营企业的生存周期是相当短暂的，全国每年新生民营企业15万家，但每年“死亡”高达10万家。近60%的民营企业只有5年寿命，而80%的企业都在10年内“死亡”。据美国《财富》杂志报道，世界500强企业平均寿命为40—42年，日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。

二、中小民营企业存在的问题

1、组织结构存在的问题

第一，职能部门的设立不够完善或者严重滞后，由于某些职能的空白导致有些工作不能及时开展。第二，权责不清，导致各部门责任互相推诿。第三，各职能部门之间相对孤立，缺乏沟通，导致很多事件出现滞后或者重复工作的状况。第四，某些活动出现无序状态，前后颠倒，浪费很多不必要的时间，并且容易造成人与人之间的误解。

2、人力资源管理存在的问题

（1）企业主的封建专制。其表现为：第一，几乎所有大的决策都是企业主一个人说了算，小企业不用说了，即使中型企业某些部门经理或主管有一定的决策权，但也仅限于决策执行阶段出现的一些小问题，与其说是“决策权”倒不如说是“解决问题权”，他们更多的只是奉命执行企业主的决定。企业主的独裁从客观上阻碍了员工主观能动性的发挥，员工有些好的想法好的处理方式只能闷在心里烂在肚里，对于一些渴望实现自身价值的员工自然会产生跳槽的想法，他们更愿意到能够施展他们才能的公司去供职。但通常这样的员工也是真正有才能的人，失去这些人的智慧，一旦企业的运作陷入困境仅凭企业主一个人的力量是无法解决的。第二，封建奴性仍然在企业主和雇员之间起着不可忽视的作用。企业主拥有一个公司就像是一个皇帝拥有一个国家，而雇员则是“奴才”，企业主只愿意听到拥护的声音，却不喜欢听到反对的言语。雇员不能对企业主的任何想法提出反对的意见，只能说好，一旦反对，那么这个雇员就有可能在日后以某种理由被解雇或者遭到冷落直至自己提出辞职。有些企业主甚至让员工去办理自己家庭的私事，像“奴才”一样跟着企业主的雇员就会得到重用，而公事公办的员工就会被认为是处事不圆滑、不灵活。还有的企业主凭着心情的好坏随意斥责、辱骂员工，认为“员工的工资都是我给，骂骂有什么关系”，对员工缺乏人性的尊重。

（2）一人多岗，影响企业运作效率。一人多岗看似节约了工资成本，但实际上降低运作效率增加了公司运营成本。其表现为：第一，某个职能部门的下属员工除了担当本部门的工作，还要担当其他职能部门的工作，一个员工可以受几个部门经理的领导。这样一来，一旦几个岗位需要同时进行，员工便会无暇应对，这不仅不利于员工自身的发展，造成工作成绩上的杂而不专甚至事倍功半，进而影响了整个企业的运作效率。同时还会出现部门经理之间的矛盾或者由于部门经理只能自己孤军奋战而容易产生怨言。这不仅不利于组织团队精神的形成，也使职员的业绩考核难度提高。一旦遇上爱钻空子的职员，有时甚至会造成管理上的混乱。而且超负荷的工作量，也容易引起员工的抵触情绪。第二，有的职能部门只有一个员工，这个员工所扮演的角色既是将又是兵。既要负责安排分配各种工作任务又要对工作任务实施具体操作，由于没有分工合作，必须一件事情做完才能继续另一件事情，这样严重影响劳动效率。同时，对于有些不喜欢做“兵”性质工作而适合做“将”性质工作的员工来说时间一长他就会对这样的工作感到厌烦，感到无法承受的巨大压力或者认为自己的工作量并没有得到足够多的酬劳，从而降低工作热情甚至干脆辞职，这其实也是人才流失的原因之一。分工合作提高劳动效率的道理早在亚当·斯密《国富论》的第一章“论分工”中就有论述。

3、企业文化存在的问题

（1）缺乏团队合作精神，企业内部缺乏正义感。根本原因在于：传统的封建专制下所产生的高度集权思想使得民营企业主认为权力只能掌握在他一个人的手中，公司员工的团结不但不能让企业主感到欣慰反而会让他感到恐慌，他会担心员工如果过于团结则会集合起来向他争取他们应得的权益或者集合起来偷偷谋取私利，因此有些企业主会刻意地想办法让员工之间互相不信任，互相误解，他再来扮演调解员的角色，那么每一个人都只在他一个人的掌控之下。但是由于员工之间的互相不合作会造成工作进展缓慢，如果遇到道德败坏的员工还会暗中破坏工作的进行。如果一个企业缺乏凝聚力那么各个活动必然是很难开展的。

（2）对企业文化的认识存在误区，只是做一些表面文章，缺乏个性，没有竞争力。企业文化中的价值观，尤其是核心价值观是极难模仿和移植的，只有结合企业的实际，培育具有自己特色的企业文化尤其是核心价值观，企业文化才具渗透力和生命力，企业才能长盛不衰。但是，我国的企业文化理论是80年代中期以后从国外引进，许多民营企业不甚理解企业文化的内涵，不顾本企业特点，实行“拿来主义”，模仿或者克隆其他企业文化的样板，照搬照抄他人的企业精神和口号。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命、经营价值观等，但往往带有一般性、模仿性，缺乏个性和适应性，致使我国民营企业的企业文化雷同现象相当严重，如许多企业都提“顾客是上帝”、“质量第一”的口号；在企业精神方面，都写上“团结、求实、开拓、进取”几个字。据统计，目前我国企业的口号中，“团结”的使用率高达41%，“创新”和“开拓”的使用率超过20%。这些提法本身并没有错，关键是雷同和没有结合本企业的实际，使企业文化没有特色、缺乏个性，因此在员工中起不到积极的激励性的作用，形同虚设。

三、有效提升民营企业的管理质量的措施

1、调整组织结构，使其合理有效

（1）用战略性的眼光完善组织结构。第一，企业主在企业发展到一定的规模时，必须提前或者事先考虑是否有必要增设职能部门，而不是事后出了问题才考虑。第二，增设职能部门的数量必须符合企业正常运行的需要，不能设多了也不能设少了，设多了增加成本设少了影响工作效率。第三，新设立的或者已设立的职能部门涉及到的所有可能的活动都有哪些，包括该职能部门的内部活动和与其他职能部门相关联的外部活动。第四，这些活动必须要经过怎样的流程。第五，工作职责如何界定。第六，包括哪些具体的工作内容。第七，这些工作又该由谁来负责。第八，需要多少人员参与最合理。

（2）使组织结构成完整统一的系统。第一，每个职能部门的工作职责和范围要有明确的界定，并以书面的形式来规范，并且要落实到个人，包括部门经理的工作职责和范围，下属员工的工作职责和范围。第二，职能部门之间的活动流程也必须有明确的界定，并以书面形式来规范。总之，要让各职能部门的内外部活动制度化，所有参与的人按照制度严格执行。

（3）使组织结构流畅有序。第一，各活动流程的前后顺序必须合理，从哪一个部门开始到哪一个部门终结，必须合理安排。第二，由于中小民营企业的运作性质决定了他们采用U型组织结构，但是U型组织结构的一个缺点就是职能部门之间缺乏有效的沟通，而这恰恰是影响组织结构流畅的重要原因之一，因此企业主必须意识到管理沟通的重要性，并且把沟通的概念灌输到每一个员工。

2、提升人力资源管理水平——尊重人才，留住人才

（1）企业主必须转变封建专制的观念，给予人才人性的尊重，树立正确的人才观，即使是非技术型的人才只要能在岗位上起到很好的作用就都是公司的人才。

（2）改变一人多岗的状况，合理设置岗位人数，让适合做“将”的人做“将”的工作，适合当“兵”的人做“兵”的工作。企业主不必担心因为多设置了人数而增加人工成本，实际上付出的总工资额可以不变，只是将工资分配比例做了一个调整。因为“兵”工作岗位通常只是对熟练技能有较高的要求而对学历要求并不高，因此只需分配少量比例付给“兵”工资。而“将”虽然分配的比例相对以前是少了，但由于工作职责的大大减少心理压力相应也会大大减少，从心理学的角度来说也会提高员工的工作热情和工作效率。

3、建设正确的企业文化

（1）借鉴日本企业文化，树立团队精神。中日两国企业文化有其相似之处，其主要表现在：一是中、日两国都经历过漫长的封建社会，封建社会的等级意识和以家、家族、国家为本位与整体利益至上的观念深入人心。二是中国的传统文化是以儒家文化为主导，吸收了佛家思想和道家思想，而日本在其传统“绳文文化”的基础上，吸收了中国儒家思想和佛家思想的精华。三是中、日两国都借鉴和吸收了西方现代市场经济的新理念和工业文明成果，并且都是由农业社会转向工业社会。因此，相似的发展历史和发展背景，形成了具有“家”特征的传统文化。但是日本企业文化有一个显著的特点是以集团主义意识为中心。提倡亲和一致精神（以和为贵）、国民团结一致精神和精诚效忠精神，视劳动和忙碌为美德，整个民族渗透着一种特殊的家族精神，即一种家庭式温情和能力主义原则相结合的共同发展精神。日本人的抱团意识非常强。日本人的抱团意识主要体现在倡导集体管理上。即在决策中，上下级之间除进行正式沟通外，还像“兄弟”一样进行各种非正式沟通，自上而下集中多数人的智慧，经过反复酝酿，直到取得了较为一致的意见后才拍板定案。日本企业的团队精神和抱团打天下的意识是世界其他民族少有的。在日本，大家把公司看得比家庭还重要，同事间互爱之情几乎至死不渝。对他们而言，最大的耻辱莫过于被排除在群体之外。正是在这种文化背景下，丰田汽车公司全体员工的90%左右都同居于一个地区，不分职别，膳宿在同一环境内，有着共同的生活方式。好多员工不仅是同事，而且还是近邻，因而在不知不觉之间产生了一种连带感，甚至亲切感，这不仅减低劳资间不必要的摩擦，而且增进员工和劳资间的团结和爱社精神。即使中国和日本同属于家文化，但日本公司同事间的和谐情谊是中国民营企业所没有的。

（2）培育符合自己企业特色的企业文化，即个性化。国内外成功企业的企业文化实践充分证明：企业文化是企业的核心竞争力，是百年老店长寿的秘诀。企业文化要形成核心竞争力，必须有自身鲜明的特色，而有特色的企业文化来自于以核心价值观为核心的价值观体系。因此，培育有特色的企业文化，关键是塑造有特色的核心价值观及价值观体系。具体来看：第一，要牢固树立“以人为本”的人本意识，重视人、尊重人、理解人、关心人、培育人，充分发挥员工个人的才能，并为员工的发展构筑平台，寓教育于经营中。第二，是要牢固树立优质取胜的质量意识和顾客至上的特色服务观。企业是为顾客提供产品和服务的，产品质量的好坏与服务质量的高低，直接影响到顾客的用手投票，直接影响到企业的生死存亡，因此，企业只有以高质量的产品，一切为顾客着想，全心全意为顾客服务，才能在激烈的市场中生存与发展。当前，民营企业在核心竞争力的培育中，应特别注意发展特色服务，这是民营企业在激烈市场竞争中的“杀手铜”。第三，是要牢固树立不断创新和自主创新的发展观，形成宽容失败、鼓励创新的文化氛围，依靠自主创新来不断推动科技进步，推动企业进行市场创新、制度创新、产品创新、服务创新、管理创新和文化创新。这一点，日本企业对待创新的态度和做法值得借鉴。

[1]亚当·斯密：国富论（第5版）[M].华夏出版社，2006.

[2]魏江：管理沟通[M].科学出版社，2001.

[3]刘永艳：日本企业文化探源[J].社会科学论坛，1999（5-6）.

[4]郑风田：日本人企业家精神[M].中国经济出版社，2001.