运用工作指导改善一线管理者的培训工作

● 钱高峰 吴欢伟

近年来，我国汽车零部件行业的员工，尤其是一线员工的流动率持续攀升。为了满足客户的需求，许多组织被迫降低人员的录用标准。面对新人的大量进入、录用标准的降低以及频繁人员流动带来的负面影响，组织都开始担心因培训不足及员工技能缺乏而带来种种问题。对于一线员工，在传统的“进厂培训+学徒式培训”的培训模式下，很容易出现产品质量不达标、工厂车间事故频发、生产交货期不能达成等问题，而且要想将新员工培养成经验丰富的熟练工，也需要很长的时间。

其实，上述情形同二战期间业内培训 （Training Within Industry）在美国起源时的背景很相似。如今，业内培训已经被全世界不计其数的组织使用并验证，尤其是工作指导培训项目已被证明能有效减少员工培训时间。深入推行工作指导项目，并将其融入到组织文化中，持续、系统地应用该技术为组织服务，将对企业发展产生长远的积极影响。

一、何为工作指导

1.业内培训

业内培训是一系列用来发展企业管理人员基础技能的管理培训项目，而且主要是针对一线主管的技能培训，包括工作指导（工作指导）、工作关系（JM）、工作方法（JM）等多个模块。

业内培训的名词最初来自于1940年在美国成立的一个小部门。当时，为了帮助军工企业应对潜在的、急剧增长的培训需求，业内的一些知名人士组成了业内培训服务部门。业内培训最初定位于一些很实际的目标，包括培训非熟练员工的操作，以及向新进的管理人员传授一些管理实践。大多数的公司在快速扩张的同时，也需要面对熟练员工的流失。许多公司在短短的一年内，员工数量从数百人上升到几千人，雇佣来操作机器的员工甚至包括农夫乃至家庭主妇。在教授员工相关工作知识方面，通过应用一种结构化的方法，最终证明工作指导培训项目能有效减少员工培训时间。二战后，业内培训被引入日本、英国等国家。

2.工作指导

简单的说，工作指导就是运用结构化的四阶段法，有效培训员工工作技能的一种科学方法。从一线管理者的工作特点和岗位需要看，其应至少具备以下五方面的能力，即工作的知识、职责的知识、改善的技能、待人的技能和指导的技能。知识和技能是提升品质、改善效率和降低成本的前提。知识可以靠书本、前人的经验或相关媒介去学习；技能的掌握却并非那么容易，它只有通过实践和训练才能获得。业内培训给受训者提供了一个有效的结构化的方法，其中，工作指导就是为提升指导的技能而设计。

工作指导同传统的培训方法相比，存在诸多差别（如表1）。工作指导的关键在于正确、安全、有效的迅速领悟工作的方法。传统的培训方法“只说给他听”和“做给他看”无法在这方面起到良好的有效果，工作指导则结合人们的记忆习惯开发出了四阶段工作法。

3.工作指导的四阶段工作法

第1阶段——学习准备：轻松愉快地把握现状。主要步骤包括：使学习者轻松愉快；告诉他将做何种工作；了解他对这项工作的认识程度；激发他学习这项工作的兴趣；使他进入正确的学习位置。

第2阶段——传授工作：你还有没有问题？主要步骤包括：将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看；明确强调要点；清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由；注意不要超出他的理解能力。

第3阶段——尝试练习：员工、指导者的双方沟通非常重要。主要步骤包括：让他试做，指导者纠正错误；让他边做边说出主要步骤；让他边做边说出要点；让他说明要点的理由，并确认他完全掌握。

第4阶段——检验成效：要防止途中间断的状况。主要步骤包括：安排他开始具体工作；指定可以帮助他的人；经常不断地检查；鼓励员工提出问题；逐步减少指导的次数。

4.工作分解表

工作分解表是培训过程中员工培训的主要参考文件，其包括三个关键要素——步骤、要点及要点理由。

指导者往往容易认为自己已经充分了解工作了，因而只要按着自己的标准来判断就好。但事实却并非如此。他们不仅可能会遗漏一些必须要说明的要点，甚至会因忽略指导的预先准备过程而不当选择传授方法与手段，于是，造成生产损耗事件（比如，产品返工、生产延迟、造成事故、员工意志低迷等）的频频发生。工作分解表的制作意义正在于避免这些情况的发生。

5.训练预定表

与工作分解表类似，训练预定表同样属于在进行正式的工作指导前需要准备的一个工作资料。训练预定表的目的是有计划地对员工实施训练，该表格需要回答训练谁、训练什么以及何时完成训练等问题。

表1 传统培训与工作指导的比较

在编制训练预定表时，需要考虑以下四方面的问题：一是人事变动和作业状况：包括退职、升格换岗等；是否经常出现工作失误；是否时常受伤；是否容易损坏工具或设备等。二是生产变化：工作进度是否符合生产目标以及生产计划的变更。三是训练需求点：需要对应生产不足之处。四是训练日程：必须在训练前完成作业分解并且在规定的时间内完成训练。

6.袖珍卡片

业内培训的一个特别之处就是它的袖珍卡片。之所以称之为袖珍卡片，是因为它们是被特别设计用于主管们随身携带在上衣口袋中的卡片。如果运用得当，它将成为整个项目中最重要的特征之一。每一张卡片都精辟地概括出了各个项目的步骤，甚至每个项目还有一张单独为经理们设计的、用于指导主管们的卡片。

这张袖珍卡片能确保主管们使用了正确的顺序操作业内培训。这其实是养成习惯的阶段，即通过使用卡片，帮助人们深刻理解整个培训过程和获取标准的思维技能。

二、工作指导项目的实施

1.实施的条件与步骤

实施工作指导项目没有任何门槛，每一个期望改善的公司都可以去尝试。丰田公司就将工作指导作为其生产系统的实施基础之一。但需要指出的是，在实施过程中，尽量不要省略或者改变工作指导项目的步骤，而且要将工作指导作为员工行为开发及思维技能标准化的方法之一。

工作指导的应用通常始于工作指导的内训或外训。培训可以由外部专门机构的业内培训与工作指导认证讲师来完成。

首轮培训以公司的一线主管为主体，同时还可以包括部分中高层经理。通常人数不超过18人，可以分为两组，以保证每名参训人员均有足够的当堂练习时间。

培训分两天进行。第一天上午所有人员合在一起讲业内培训及工作指导的相关理论，下午则以案例形式分别讲解业内培训和工作指导的实施步骤、要点及注意事项。第二天由组员分别担任不同的角色进行工作指导的演练，老师从旁指导并作出评估。每名学员均要进行演练。

工作指导培训不同于一般的培训形式，它几乎完全不用幻灯片。整个过程主要以老师简明扼要的板书、讲解和学员的演练为主，但是却给学员留下了比看幻灯片更深刻的印象。单从这方面讲，这个培训项目就具有很强的实战性。

2.实施计划的制定

培训完成后，需要成立业内培训与工作指导项目实施小组，并指定专门的人员总体负责。通过组员的讨论，制订整个项目的实施计划，具体包括：培训推广计划，将培训拓宽到更多的人员范围；作业分解表的编制和审核计划，由简入难，逐步编制各个工序的作业分解表，并安排定期对完成的作业分解表进行小组评审；编制训练预定表并按计划实施员工培训；每月对实施情况进行跟踪并汇总成报告；对一线主管实施工作指导的技能进行评价和激励。

3.编制作业分解表

作业分解表的编制是工作指导项目中极为关键的一步，因为作业分解表是员工培训的重要依据。要编制好作业分解表，必须对作业有深刻的理解和认识。其一，要识别出各个作业步骤的要点和要点的理由；其二，要动员老员工积极贡献自己的经验，将原来自己脑子里的东西用文字精炼和表达出来。

作业分解表的编制计划可以由组长牵头，按组展开。编制作业分解表有几个要点和诀窍：一是主要步骤的描述要简明扼要；二是是否列为要点可以看该要求是否涉及作业的安全、成败、易做中任何一项；三是列出要点的理由可以有助于员工更好的理解该作业。图1是实际编制的一个作业分解表的例子。

4.依据训练预定表实施员工培训

根据训练预定表涉及的相关要求，在每月月末编制下月的训练预定表。训练预定表按照组别展开，明确各组的培训需求和计划。这种培训预定表的好处在于明确了生产现场的真实培训需求，做到按需培训。

5.实施情况的跟踪与改善

每个月的月末可以采用幻灯片、会议等形式对当月的业内培训与工作指导的实施情况予以跟踪。跟踪的内容主要包括：第一，预定计划表的执行情况及下月预定计划表的评审。第二，工作分解表的编制情况。企业可对新编制的工作分解表抽样进行评审，看看其编制是否符合要求，尤其在是否列出所有要点方面。第三，现场跟踪状况。对于员工，可以在现场抽查他们对要点的掌握情况；而核查指导者，则要考察四阶段工作法的执行情况，以及培训前的准备工作是否充分。第四，关键绩效指标的趋势，可用几个关键的绩效指标（如新员工平均培训时间、生产效率、内部PPM等）来反映业内培训与工作指导的实施效果。第五，业内培训在促进工作和思维标准化方面的经验交流；第六，其它方面的事项及存在的改善机会。

6.一线主管培训技能评价

对于一线主管运用工作指导的技能进行评价并给予指导，促进其不断地改善自身运用工作指导的技能。

三、工作指导实施效果的验证

1.员工的反馈

内训后，可以和外部培训机构一起统计参训人员调查表，以收集大家的反馈。

工作指导项目顺利推行，很大程度得益于参训人员的主动性。完成集体内训后，通常所有人员都会跃跃欲试，因为他们会感觉项目如果能成功实施，最终受益的除了工厂，还是一线主管和员工自己。一线员工最直接的反馈是自己可以更快地转正、更快地提升自己的技能，从而提高收入水平。另外，管理层积极的评价也是促进工作指导项目顺利实施的一个重要因素。工作指导的结构化思维对于公司人员行为的标准化有着相当重要的作用，而行为的标准化则是公司持续改善的前提。

2.关键绩效指标的改善

通过业内培训与工作指导项目的实施，可以在一些关键绩效指标的业绩上取得明显的改善。以下数据来源于实际的实施案例。

（1）产量增加：因为员工技能的提升，同样数量的员工可以应对更高的客户需求。

（2）培训时间减少：一线员工从入职到能够在某个工序单独操作的平均时间从176小时缩短到22.4小时。

（3）劳动时间减少：员工培训时间的减少和劳动效率的提高使得同样的工作量所需要的劳动时间得以减少，间接的收益是在客户提升产量时所需招聘的人员数量较未实施项目前大幅减少。新员工第一月的效率从0%提高到76.2%[3]。

（4）废料减少：通过运用工作分解表，员工可以更有效地掌握各工序的操作要点，从而减少了废料产生的可能。

（5）抱怨减少：工作分解表中对要点理由的讲解使得员工能充分理解为什么要这么做，以及不这样做可能造成的后果，从而直接减少抱怨的可能性。

四、工作指导应用的前景

丰田公司已持续应用业内培训与工作指导方法达六十余年，并取得了不小的成绩。这充分证明了工作指导方法的实用性，而且该培训项目可以应用在任何规模和性质的组织，不论是想改善员工培训，还是要培育具备统一思想和行为模式的人员。

鉴于业内培训与工作指导的自身特点，加上我国企业人员流动率处于高位的现实，决定了工作指导项目必将逐步取代传统的在职培训，在改善员工培训质量的同时，促进员工行为的开发及思维技能的标准化。

1.帕特里克·格劳普，罗伯特·J·朗纳：《精益培训方式——业内培训现场管理培训手册》，广东经济出版社，2009年版。