一线管理者的角色职责与领导力

● 李卫东 刘洪 王玉峰

一线管理者是指在组织中处于普通员工与中高层管理者之间，负责直接领导、指挥与控制普通一线员工工作的基层管理人员。在企业组织的各级管理者中，一线管理者领导的人员肩负着将企业战略意图落实到实处的重大责任，承担的工作任务最繁重，而其拥有的职权却又最少。这种权责不对等的角色冲突困扰着一线管理者，使其不能最大限度地发挥工作潜力，给企业工作带来众多不利的影响。

一、一线管理者的角色职责

1.一线管理者角色职责的演变

表1归纳了一线管理者承担的角色与职责在不同时期阶段的发展变化情况。

在工业革命前后的很长一段时期，承担企业一线管理角色职责的是“工头”。他们一般受过较好的教育或有较丰富的工作经验，通过与工厂主订立承包合同，自主招聘工人并负责对其培训，直接指挥他们完成合同所规定的生产任务。他们根据自己对工人工作过程与结果的考察，自主确定工人工资的给付及雇佣等事由，对工作承担完全的职责，任何其他组织或个人包括工厂主均无权也无法干预他们对下属员工的管理工作。

20世纪初，科学管理革命深刻影响与改变了企业的生产流程和组织结构。一线管理者和其他员工一起受雇于企业，并被纳入企业层级组织之内。其原先拥有的招聘、选拔与培训员工、对员工绩效进行考核等工作职责也被收归于企业相关职能管理部门。一线管理者成为企业员工的一部分，仅对其所管辖的员工承担工作指导及监督、控制之责，工作范围、职责及作用日渐缩小。在一般大型企业中，一线管理者处于管理阶层的最低层，地位仅比普通员工略高；而在中小型企业中，由于企业规模小、中层管理层级少，一线管理者的地位则更接近于中层管理者。此后，由生产方式所决定的企业组织结构一直未有明显变化，至今仍使用传统技术手段生产的多数企业其一线管理者仍持续着这种角色职责。

随着现代信息科技的发展普及，计算机及网络控制技术在企业生产与管理过程中得到愈来愈广泛的应用，一线员工人数开始大幅减少，单个员工承担的工作内容和职责较以往相对增加，一线管理者的工作内容与范围也相应随之扩大。另外，受企业组织结构扁平化趋势的影响，更多的企业已经或将在一线生产经营中采用自主管理团队的工作形式，中层管理者的数量还将日益减少，其承担的工作任务与职能会更多转给一线管理者。于是，一线管理者将承担更多和更重要的战略职能，甚至原属企业高层管理者的某些工作职责。工作范围与内容的扩大，导致其工作角色不再仅是普通员工与高层管理者之间的信息桥梁，而是要参与制定和落实企业战略、负责与团队外其他部门人员联系，以及维持工作团队边界等复杂而重要的角色。可以预计的是，随着未来企业组织结构的日趋扁平化与智能化，一线管理者将更多参与组织决策与实施，地位也将越发重要。

2.一线管理者角色职责的划分

本文依据企业生产中采用技术手段水平的高低和下属员工工作成熟度的大小，将一线管理者的角色职责分为四种情形（如图1）。

在第一种情形下，需一线管理者直接指导的下属员工数量不能太多，负责的工作内容范围也不能太广。一线管理者的主要工作内容是监控生产过程和工作环境条件的变化，及关注下属的表现并及时做出处理，其所能享有的工作自主性较少，未能脱离传统角色范畴，工作职责相对较低。

图1 一线管理者角色职责的四种情形

在第二种情形下，一线管理者要较多关注下属员工，将主要精力放在对下属员工工作的监督指导和领导上，而较少关注生产过程。由于对下属的领导和监督会占据较多的时间精力，一线管理者对企业组织经营管理决策的制定参与不多，承担的工作职责也较为有限。

在第三种情形下，一线管理者可以直接领导较多下属，但负责的工作内容和范围仍不太广，已经可能抽出时间参与制定企业的经营管理决策。一线管理者的主要内容是关注生产工作操作过程本身，对下属表现的监控较少，其可以承担较多的工作职，但距中层管理者仍有距离。

在第四种情形下，一线管理者既不必过多指导下属，也不必过多关注业务工作，其更多的精力要放在参与制定企业经营管理决策上。这是，他们在组织中的角色更接近高层而类似于中层管理者，需要承担广泛和重要的工作职责。

3.一线管理者角色与职责的冲突

一线管理者在企业组织中居于 “兵头将尾”的位置，既要承担上级布置的工作，又要对下属的工作进行监督和指导。由于处于管理低层，组织赋予的职权较少，就造成了一线管理者角色与任务职责的冲突。具体表现为，一是虽名为“管理者”，但基本不参与决策制定；二是对下属工作只拥有监督权而一般没有奖赏或处罚权，工作责权不对等；三是多数情况下不享有管理者特权，得不到下属的尊重。

一线管理者角色与职责的冲突不只是单纯影响到其本身的工作，更是影响到其工作积极性的发挥与工作潜能的开发。解决此问题通常有以下三种途径：一是在不改变一线管理者原有角色地位的前提下，赋予其与所承担任务职责相称的管理权限与利益，使其责、权、利能够对等；二是结合组织结构的调整，如通过减少中间管理的环节层次，适当提升一线管理者的组织地位；三是通过对工作重新设计。其中，前两种途径因涉及企业组织结构调整与员工利益再分配，实施中需要一定基础和条件，但工作设计可以在短期内考虑实施。

二、一线管理者的领导力及其培养

同中高层管理者一样，一线管理者是否具有卓越的领导力对其下属的工作也会产生重大影响。

1.一线管理者的领导力构成。领导力的核心是自信力、承担责任的能力和获取下属支持的能力。因一线管理者始终都要与被管理者直接接触，所以其必须具备较强的沟通能力、对下属的激励能力、自信力和心理调适能力。沟通协调能力可以使一线管理者更易识别员工的真实需求，也更能快速领会上级意图。激励下属是领导者的一项重要工作。实践表明，一个能及时恰当激励员工的一线管理者能增强员工对团队及企业组织的认同，激发其工作潜力。一线管理工作的繁杂性和不确定性是对管理者信心和心理承受能力的极大考验。有了自信，才会保有克服困难的斗志；有了心理调适能力，才能及时缓解工作压力，保持健康心态。

2.一线管理者的挑选。不同企业对下属一线管理者有不同的职责任务要求。一般来说，一线管理者本身要参与一定的生产经营活动并对团队成员负有监督、指导职责，在概念、技术和人际三项技能中需要最多的是后两项技能。因而，有的组织往往会从技术骨干中挑选人际技能较佳者进入一线管理岗位。然而，拥有较强的人际技能并不意味着就必然具备较强的领导力。领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命而奋斗的一种能力，比一般的人际技能拥有更多的内涵。组织应在认真研究本企业一线管理者胜任特征的基础上，挑选具较强自信心和良好群众基础、为人正派、做事认真负责、勇于承担责任并能深刻领会企业使命的人员作为一线管理者。

3.一线管理者的领导力培训。领导能力并非与生俱来，组织应精选培训内容，以提高领导力培训的效果。一线管理者的领导力培训需要考虑培训的目的、内容和方式。培训时间可分为职前、职中和职后：职前培训旨在使一线管理者熟悉与掌握一线管理工作所要求的领导技能和技巧，内容主要有一线管理者与下属的沟通技巧、对上级指示的领会和执行能力；职中培训旨在帮助一线管理者总结工作经验，解决工作难题，培训内容主要涉及管理与激励下属、领导团队工作的能力和系统思考与解决工作中所遇到问题的能力；职后培训旨在为一线管理者进入中层管理岗位做准备，培训内容主要是帮助其学习掌握最新领导理论，进一步提高领导工作的艺术。培训方式应以在职培训为主，也可以聘请咨询公司对一线管理者进行短期的脱产培训。

总之，随着技术进步和企业组织结构扁平化的变化，一线管理者在企业管理中的地位不仅不会降低，反而可能承担更复杂而重要的角色职责。组织应深刻认识到这种变化，精心挑选适合基层工作的一线管理者，并分阶段对其进行领导力开发，使其肩负起应负的职责。

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